La méthode Mochary – Feedback, co-écrit par Matt Mochary et Misha Talavera (15 min)

Mathh Mochary, le PDG de Mochary Method, est un coach qui a travaillé avec des géants de la technologie et de la finance : L’investisseur et les PDG de Notion, OpenAI…

Misha Talavera est le cofondateur de NeoReach
L’entreprise Mochary a partagé le programme de sa méthode sur le Google Doc : https://docs.google.com/document/d/18FiJbYn53fTtPmphfdCKT2TMWH-8Y2L-MLqDk-MFV4s/edit#.

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Nous l’avons traduit pour vous ❤ :

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"La méthode Mochary : Feedback, co-écrit par Matt Mochary et Misha Talavera (15 min)

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Vidéo de Justin Kan (Twitch, Atrium) parlant de donner et recevoir du feedback (5 min) : https://www.youtube.com/watch?v=f8Lxlirt3qE

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Recevoir

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Un retour d'information fréquent et transparent est essentiel pour construire une culture forte et une entreprise prospère. Le retour d'information est essentiel pour instaurer la confiance. Sans confiance, la communication s'effondre. L'instauration d'une culture du retour d'information et de la transparence commence et se termine avec les fondateurs.
Les commentaires critiques, en particulier, doivent être appréciés.

Les membres de votre équipe sont sur le terrain tous les jours. Ils ont des connaissances sur l'entreprise que vous n'avez pas. Ce n'est que si vous ouvrez la porte aux commentaires négatifs que votre équipe se sentira à l'aise pour les donner.

Pensez-y d'un autre point de vue : il peut être assez effrayant de critiquer quelqu'un qui a du pouvoir sur eux. Elle peut avoir l'impression de risquer son emploi !

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Si vous ne recueillez pas le feedback de manière proactive, vous verrez rapidement apparaître les problèmes suivants :
Vous serez dans l'ignorance des problèmes de votre entreprise : Si vous vous mettez sur la défensive chaque fois que votre équipe soulève un problème, elle cessera bientôt de vous transmettre ces précieuses informations et vous vous étiolerez dans votre tour d'ivoire.
Les opérations s'arrêteront : Lorsque les gens ne peuvent pas partager les choses ouvertement, la communication s'interrompt ; lorsque la communication s'interrompt, les opérations ralentissent. Ce problème ne fait qu'empirer au fur et à mesure que votre entreprise se développe, et à mesure qu'elle se développe, il devient encore plus difficile de changer cette culture.

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Vos meilleurs talents vous quitteront : Les A-players n'ont aucune patience pour la défensive et l'amateurisme. Si vous n'êtes pas assez mûr pour écouter vos collaborateurs, faire face à vos problèmes et travailler à les résoudre, vos A-players trouveront les fondateurs qui les écouteront.
Par conséquent, si vous voulez recevoir un feedback réel et honnête, améliorer et maintenir la communication au sein de votre équipe, VOUS devez faire l'effort de le rechercher.

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Pour ce faire, utilisez les cinq "A" :

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1. Demandez-le : Assurez-vous que votre équipe comprend que le fait de vous donner un feedback négatif ne sera pas puni mais chéri. Il est essentiel de le dire, de préférence dans un cadre individuel. Lorsque vous demandez un retour sur l'entreprise en général, il est utile de demander : "Si vous étiez PDG, que changeriez-vous ?" Vous pouvez le faire en personne ou par le biais d'une enquête anonyme.
Pour demander un retour sur lui-même en tant que manager, Lachy Groom, anciennement de Stripe, demande : "Quel retour avez-vous peur de donner parce que vous pensez que cela va me blesser ? Dites-le moi s'il vous plaît". Même dans ce cas, beaucoup de personnes hésitent. J'aime ajouter : " Ne me le dites pas. Réfléchissez-y. Est-ce que vous l'avez dans votre cerveau ? Oui ? Maintenant, dites-le moi s'il vous plaît."
Faites savoir à vos subordonnés que tant qu'ils ne vous auront pas fait part de leurs commentaires vraiment négatifs, vous penserez qu'ils font simplement de la rétention et vous ne pourrez pas leur faire pleinement confiance.

Remarque : Il ne suffit pas de dire "Donnez-moi du feedback à tout moment". Aucun de vos subordonnés ne créera jamais le temps et l'espace nécessaires pour le faire. C'est à vous de créer ce temps et cet espace. Je le fais dans les 5 à 10 dernières minutes de chaque réunion à laquelle je participe, qu'il s'agisse d'une réunion individuelle ou d'une réunion d'équipe. Et je le fais par écrit (je demande à chaque participant d'écrire son feedback en temps réel dans notre document partagé) afin de pouvoir m'y référer pour toujours. Je vous recommande de faire de même.
De nombreux organisateurs de réunions envoient une enquête après la réunion pour demander un retour d'information. Sachez que cela est presque inutile. Les gens ne prendront pas le temps de le faire. Et ne seront pas motivés pour donner un feedback honnête car ils n'ont aucune idée s'il sera lu ou compris.
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2. Accusez réception. Confirmez que vous avez bien entendu en disant : "Je crois vous avoir entendu dire...". Résumez ce qu'il a dit ou écrit. Puis dites : "Est-ce exact ?" S'il répond "Oui", vous pouvez continuer. S'il répond "Pas tout à fait", demandez-lui de répéter jusqu'à ce que vous puissiez le résumer correctement. Une fois que vous avez correctement résumé ce qu'ils ont dit, vous pouvez même aller plus loin en demandant : "Y a-t-il autre chose ?"
Si vous voulez passer à un niveau plus avancé, décrivez également les émotions qu'ils ressentent. Pour ce faire, ressentez vous-même ces émotions et exprimez les pensées que vous avez dans votre tête si vous étiez dans leur situation. Allez-y à fond. Exagérez les pensées. Utilisez des gros mots. N'oubliez pas qu'ils craignent que s'ils disent ce qu'ils pensent, vous vous mettiez en colère (et deveniez alors vindicatif). Ils ont donc atténué leur pensée en la disant. Si vous l'atténuez encore plus, il ne se sentira pas entendu. En revanche, si vous l'amplifiez, ils diront probablement : "Ce n'est pas si extrême." Mais ils se sentiront entendus. Et ils seront rassurés de voir que, même si vous pensiez qu'ils disaient la version amplifiée, vous ne vous êtes pas mis en colère.

Exemple :
Ce qui a été dit ou écrit :
"J'aimerais que tu n'agisses pas sous le coup de la colère."
Ce qui est probablement dans leur tête :
"Bon sang, pourquoi faut-il toujours que tu sois un tel tyran ? Laisse les gens parler et aie au moins la courtoisie de ne pas t'en prendre à ceux qui te disent ce que tu as besoin d'entendre pendant que les autres se recroquevillent en silence !".
Cette action est l'outil le plus puissant que je connaisse pour créer la confiance et la connexion. Les gens veulent se sentir écoutés. Et ils ne peuvent savoir que vous les avez entendus que si vous leur rendez leurs mots (ou, encore mieux, leurs pensées). Curieusement, cette étape a plus d'impact que le fait de donner suite à leurs commentaires.
Pour confirmer que vous avez fait cela correctement, demandez à la personne : "Avez-vous l'impression d'avoir été entendu ?"
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3. Appréciez-le. Dites simplement "Merci" pour le précieux cadeau que votre collègue vous fait. Ne cherchez pas d'excuses. N'argumentez pas. Dites simplement "Merci".
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4. Acceptez-le (ou non). Déclarez si vous l'acceptez ou non. Vous n'êtes pas obligé d'accepter le feedback. Vous devez simplement déclarer si vous l'acceptez ou non. Il est possible que vous n'acceptiez pas certains retours d'information (c'est-à-dire que vous ne les acceptez pas d'un point de vue philosophique). Dans ce cas, expliquez pourquoi. En revanche, si vous l'acceptez, alors...
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5. Agissez. Créez ensemble une action qui répondra efficacement au retour d'information. Fixez une date d'échéance. Faites-le. Et faites savoir à l'auteur du feedback que vous avez agi. Ainsi, vous aurez terminé la boucle de rétroaction. Et la personne qui vous a fait part de son avis aura acquis la confiance que vous souhaitez un retour d'information et que vous êtes déterminé à vous améliorer. Publiez ce retour d'information et cette action à grande échelle dans l'organisation. Ce n'est qu'à ce moment-là que les membres de votre équipe auront la certitude que vous les écoutez et qu'ils se sentiront suffisamment en sécurité pour vous faire part d'autres commentaires.

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Donner

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Tout d'abord, lorsque vous donnez un retour d'information, il est essentiel d'utiliser une méthode de communication bidirectionnelle (en personne est préférable, un appel vidéo est acceptable, un appel audio est moins bon). Cette méthode vous permet de voir la réaction de la personne. Si elle se met sur la défensive et se fâche, vous pourrez le voir et lui dire : "Je n'avais pas l'intention de vous mettre en colère. J'avais l'intention d'être utile". Cette étape permettra, espérons-le, d'apaiser sa colère.

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En revanche, si vous utilisez une méthode de communication à sens unique (courrier électronique, SMS, messagerie vocale), le destinataire peut rapidement se mettre sur la défensive et se mettre en colère sans que vous vous en rendiez compte. Et comme vous ne remarquez pas la colère, vous ne pourrez pas y répondre. Si vous ne la traitez pas, cette colère se transformera rapidement en ressentiment à votre égard. Par conséquent, n'utilisez PAS de méthode de communication unidirectionnelle (courriel, texte, message vocal) pour donner du feedback, à moins qu'il ne soit 100% positif. Il y a une exception à cette règle : si vous connaissez déjà (sans aucun doute) la personne pour être ouverte, curieuse et désireuse de recevoir un feedback critique.

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Deuxièmement, il est essentiel de toujours affirmer la valeur positive de la relation (par exemple, "Je t'apprécie parce que tu ..." ou "J'aime que tu aies fait ...."). Oui, chaque fois que vous donnez un feedback à quelqu'un.

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Troisièmement, avant de donner un feedback critique, écrivez-le d'abord (sur un document auquel vous êtes le seul à avoir accès). Pourquoi ? Parce que sur le moment, il est souvent difficile de donner un retour critique clair. Nous ressentons de la peur, notre cerveau nous dit de nous retenir (après tout, nous aimons cette personne et nous ne voulons pas la blesser), et souvent nous n'arrivons pas à faire passer le message complètement ou clairement.
Quatrièmement, modifiez progressivement la façon dont vous donnez un feedback critique. Au cours des premières réunions où vous donnez un feedback critique (après avoir affirmé la relation), donnez-le verbalement (c'est-à-dire lisez vos notes).
Pendant que vous donnez le feedback, observez la personne. Si vous voyez qu'elle est tendue ou qu'elle se met en colère... arrêtez. Rassurez-la en lui disant que votre intention n'est pas de la critiquer ou de l'attaquer. Au contraire, vous l'appréciez et souhaitez qu'elle réussisse au maximum de ses capacités. Ne continuez pas tant qu'elle n'a pas évacué sa peur ou sa colère (ce qui peut prendre quelques jours).

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Une fois qu'une personne est en mesure d'apprécier un retour d'information verbal, lors des prochaines réunions où vous donnez un retour d'information critique, copiez/collez votre retour d'information dans un document partagé pendant la session et demandez-lui de le lire devant vous. Observez la personne pendant qu'elle le fait. Si elle se met en colère, arrêtez-la et rassurez-la en lui disant que votre feedback est un cadeau.
Une fois que la personne est capable d'apprécier un feedback écrit, vous pouvez passer à un feedback asynchrone. Mais sachez que cette étape est dangereuse. Si elle se met en colère, vous ne pourrez pas le voir et la rassurer sur votre intention positive. Personnellement, je ne partage jamais de feedback critique de manière asynchrone, quelle que soit l'ouverture de la personne.
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Il existe trois niveaux de feedback que vous pouvez donner :
Relatif
Absolu
Profond (basé sur l'émotion)

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Feedback relatif

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Cette étape consiste en un simple feedback qui permet au destinataire de s'améliorer, quelle que soit sa position.
Voici le modèle :
Comme. "J'aime que vous ayez fait..." Il doit s'agir d'une action qui s'est produite, et non d'un trait de caractère générique.
Un bon exemple : "Tu m'as dit bonjour quand j'ai passé la porte hier."
Mauvais exemple : "Tu es gentil."

Souhaitez que. "Je souhaite que vous fassiez...." Là encore, il doit s'agir d'une action positive spécifique.
Bon exemple : "Dis-moi au revoir quand tu quittes la pièce".
Mauvais exemple : "Ne sois pas impoli."
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Feedback absolu

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Les gens ont également besoin de savoir où ils se situent sur une base absolue. N'attendez pas les évaluations de performance de fin d'année. La plupart des gens sont constamment anxieux lorsqu'ils ne savent pas où ils en sont. Donner un feedback absolu régulièrement (généralement tous les mois dans un 1-1) éliminera cette anxiété. Les mauvaises nouvelles sont moins anxiogènes que l'absence de nouvelles.
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Pour la donner, énoncez :
Votre évaluation actuelle pour votre fonction, de 1 à 5, est...
4-5 est supérieur aux attentes
3 correspond aux attentes, et vous pouvez faire mieux en suivant les conseils du niveau suivant.
2 est inférieur aux attentes, et vous pouvez rapidement vous améliorer en suivant les conseils du niveau suivant.
1 est très en dessous des attentes. Je vous mets maintenant sur un plan écrit d'amélioration des performances de 30 jours.
Ce que vous avez fait et qui m'a plu est...
Ce que vous devez faire pour atteindre le niveau suivant est ...

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Feedback profond (basé sur les émotions)

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Enfin, il y a le feedback profond basé sur les émotions. Faites-le quand vous aurez plus de temps (hors site).
Voici un modèle pour fournir ce feedback, adapté du livre Nonviolent Communication de Marshall B. Rosenberg.
Demandez la permission. Donnez au destinataire une petite idée de ce qui va se passer. Il peut suffire de dire
"J'ai quelque chose à te communiquer, est-ce que c'est le bon moment ?"

Cette relation est-elle importante pour vous ? Si oui, expliquez pourquoi.
"J'attache de l'importance à cette relation parce que ....", ou
"Je ressens de la joie quand je te vois ....".

Indiquez votre émotion en termes de colère, tristesse, peur, joie et excitation (sentiment). Cette étape est peut-être la plus difficile à réaliser pour vous. Parler de vos sentiments n'est peut-être pas quelque chose dont vous avez l'habitude, et cela peut donc être difficile au début. Cependant, il est essentiel de le faire pour que l'autre personne comprenne vraiment d'où vous venez et prenne vos commentaires à cœur. Vous vous dites peut-être : "Je ne suis pas en colère, je suis juste frustré". C'est une version atténuée de la colère. De même que toutes les couleurs sont principalement rouges, jaunes et bleues, toutes les émotions sont une version ou un mélange des émotions de base énumérées ci-dessus.
"Je ressens de la colère." |

Énoncez les faits tels que vous les percevez (faits). Faites très attention à n'énoncer que des faits purs, tels qu'une caméra vidéo les enregistrerait. (C'est un défi pour de nombreuses personnes. Soyez très bref. Si c'est difficile pour vous, sautez simplement cette étape et passez directement à l'histoire). Un exemple de non fait : "Tu m'as manqué de respect". Un exemple de fait :
"Tu as passé la porte ce matin, et je ne t'ai pas entendu dire bonjour."

Maintenant, énoncez les pensées, opinions et jugements (Story) que vous avez sur cette situation.
"La pensée que j'ai est ....", ou
"L'histoire que je me raconte est ....".

Si vous voulez passer au niveau avancé (voir l'explication dans la section suivante), décrivez ce que vous avez fait pour créer cette situation.
"J'ai contribué à créer cette situation en ...."

Demandez ce que vous aimeriez voir. Essayez de le formuler comme une action positive ("faites x") plutôt que négative ("ne faites pas y").
"Je vous demande de ...."

Demandez si la personne accepte le feedback et la demande. Si c'est le cas, tenez-la pour responsable de sa réalisation.
Donner et recevoir un feedback fréquent et transparent peut être douloureux au début. Souvent, lorsque les entreprises commencent à mettre en œuvre cette méthode, cela fait remonter beaucoup de ressentiments sous-jacents et de problèmes refoulés.
Toutefois, si vous vous accrochez, vous constaterez que la quantité et l'intensité du retour d'information diminuent considérablement, et votre équipe sera sensiblement plus heureuse et plus productive.

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Le niveau suivant du feedback (qu'il soit relatif, absolu ou profond) consiste à reconnaître votre part dans la création de la situation. Si vous considérez que chaque problème est causé par les autres ou par des choses extérieures à vous, vous vous sentirez et agirez comme une victime et vous renoncerez à votre pouvoir de créer le monde dans lequel vous voulez vivre. À l'inverse, si vous êtes prêt à expliquer comment vous avez contribué à créer la situation, vous reprenez le contrôle de votre vie.

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Vous verrez plus clairement comment vous pouvez changer la situation actuelle et empêcher qu'elle ne se reproduise à l'avenir.
Pour ce faire, dans Deep feedback, avant de formuler une demande, dites : "J'ai contribué à créer cette situation en ....". Puis écrivez (ou dites) toutes les étapes nécessaires pour créer cette situation.
Dans la terminologie du leadership conscient, nous appelons cela "prendre la responsabilité à 100%".

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Lorsque vous demandez un feedback à quelqu'un pour la première fois, il se peut qu'il vous réponde : "Je n'ai aucun commentaire critique à vous faire ; vous êtes formidable." Si c'est le cas, soit elle pense que vous êtes parfait, soit elle vous cache quelque chose. (Lequel des deux pensez-vous que ce soit ?) Dans ce cas, vous pouvez leur fournir la pensée et leur demander si vous êtes proche : "J'ai dans ma tête une histoire dans laquelle vous ressentez de la colère et la pensée que vous avez est 'J'emmerde Jim, il ne me donne jamais de directives écrites claires et se met en colère quand les choses ne se passent pas comme il l'avait prévu'.
Est-ce que c'est proche ?" Cette incitation amènera souvent la personne à dire : "Oui, c'est ça." ou "Non, ce que je pense en fait, c'est ....".

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L'un des problèmes les plus courants que j'entends de la part des managers sur les raisons pour lesquelles ils ne veulent pas donner un feedback transparent :
"La personne X de mon équipe n'est pas performante. Mais il n'y a personne d'autre qui puisse faire son travail. Je prévois d'engager quelqu'un pour remplacer X un jour. Mais en attendant, si je donne à X un feed-back réel et honnête, j'ai peur qu'elle démissionne, et alors je serai totalement fichu."
Cette situation est une prophétie auto-réalisatrice. Si vous ne donnez pas de feedback à quelqu'un, alors, par définition, cette personne échouera.
Si, par contre, vous donnez du feedback comme un cadeau (en utilisant le script ci-dessus), alors le destinataire le recevra probablement bien, et l'une des deux choses magiques suivantes se produira :
Il travaillera dur pour s'améliorer et obtenir les résultats que vous espérez.
Il admettra qu'il ne peut pas effectuer le travail et vous aidera activement à trouver son remplaçant.
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Refuser le feedback n'est jamais la meilleure solution !
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Une remarque sur l'expression des sentiments :
Lorsque vous donnez un feed-back clair, le destinataire peut pleurer. Cette réaction n'est pas un mauvais signe. Pour de nombreuses personnes, pleurer est un moyen très efficace d'évacuer les émotions. Laissez à la personne l'espace nécessaire pour pleurer. Soyez d'accord avec cela. Respirez simplement. N'essayez pas d'arrêter ses pleurs ou de les interrompre en lui parlant ou en posant votre main sur son épaule. Laissez-la plutôt pleurer aussi longtemps qu'elle en a besoin (cela dure rarement plus d'une ou deux minutes). Une fois qu'il aura terminé, il se sentira beaucoup mieux et vous pourrez tous deux poursuivre votre travail de manière productive.

Si nous faisons en sorte qu'il ne soit pas acceptable de pleurer, les gens n'ont aucun moyen de libérer leurs émotions, et cette émotion devient alors une mauvaise humeur.
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Mathilde Colin, de Front, a rédigé ses conseils sur la façon de donner et de recevoir du feedback. Il est similaire à ce qui a été écrit ci-dessus, mais il y a aussi des différences importantes.
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Question : "Les gens me disent que je suis trop abrasif lorsque je donne du feedback. Comment puis-je donner un retour d'information de manière à ce que les gens soient prêts à l'entendre sans se sentir blessés ?"
Il y a eu plusieurs innovations dans la livraison du feedback.
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La première consistait à partager un feedback positif avant de partager tout feedback négatif. "Tu as fait cette chose très bien. Cette autre chose, par contre, n'était pas bonne".
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La deuxième consistait à partager ce qu'il faut faire, par opposition à ce qu'il ne faut pas faire. "La prochaine fois que vous ferez cette action, veuillez la faire de cette façon ....".
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Le troisième était de ne pas énoncer comme des jugements mais plutôt de partager des sentiments, des pensées et des demandes. "Quand tu as fait..., je me suis senti frustré", "La pensée que j'ai eue était....", "Ma demande est....".
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Reed Hastings de Netflix a trouvé la dernière (et, à mon avis, la meilleure) itération jusqu'à présent. Lorsqu'il donne son avis, il ne se met pas en colère et ne dit pas ce qu'il ressent. Au lieu de cela, il dit ce qu'il pense qu'il faut faire (exemple positif) et pourquoi cela conduira au succès de l'entreprise et de la personne (plutôt que Reed lui-même ne ressente plus de colère).
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Pour moi, la meilleure pratique est donc la suivante :
Indiquez ce que la personne fait et que vous appréciez
Indiquez quelle autre chose vous aimeriez voir la personne faire, en termes positifs ("S'il vous plaît, faites ceci", et non "Ne faites pas cela").
Expliquez pourquoi cette façon de faire les choses contribuera à la réussite de l'entreprise et de la personne.

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